干掉蜜雪冰城的是旁边的蜜雪冰城

用户所提及的“干掉蜜雪冰城的是旁边的蜜雪冰城”，巧妙地道出了连锁品牌发展中一种特殊的竞争现象——“自我竞争”。此种现象在茶饮市场尤为突出，尤其是在像蜜雪冰城这样的品牌采取大规模扩张策略时。这种现象，并非是外部竞争的结果，而是内部竞争造成的压力。

蜜雪冰城的扩张策略堪称经典。作为一个定位于下沉市场的茶饮品牌，它通过“低价+密集覆盖”的策略迅速占领了市场。其核心逻辑在于：在特定区域如学校周边和繁华商圈大量开店，形成强大的品牌曝光和消费习惯，以此压缩其他竞争对手的生存空间。正如一把双刃剑，当某一区域的门店过于密集时，单店的客流量可能会被稀释，甚至出现内部的竞争消耗。

以郑州某大学城的实例为证，曾经一条仅五百米的街道上便开设了四家蜜雪冰城。初期，每家的日销量均超过三千杯，但仅仅过了半年，部分门店的销量便大幅下滑，最终有两家店不得不关闭。这一实例充分说明了“隔壁竞争”给单店盈利带来的风险。

品牌内部竞争具体表现在哪些方面呢？首先是客群重叠。在一个固定的区域内，消费群体的数量是有限的，新开的门店往往会直接分流原有门店的客源。其次是成本攀升。大量的门店密集布局可能会推高该区域的租金等成本，进而影响到品牌的定价优势。再以长沙的五一广场为例，因茶饮品牌的过度集中，铺租在短短三年内便翻倍。最后还有管理失衡的问题。在追求业绩的压力下，加盟商可能会采取恶性价格战或降低产品质量标准等短视行为，最终损害到品牌的整体形象。

其实，类似的困境在其他行业也屡见不鲜。比如正新鸡排，在高峰期全国曾有2.5万家门店，但在部分城市也出现了“一条街三家正新”的情况，导致大量的闭店现象。美国唐恩都乐甜甜圈也曾因过度扩张导致单店收入下降，后来通过关闭部分门店重整市场。

面对这一困境，品牌需要寻求解决方案。成熟品牌正通过数字化手段优化选址，如蜜雪冰城使用的“热力地图系统”，通过综合考虑人流、竞争对手、外卖范围等数据，合理调整门店间距，将相邻门店的距离从三百米提升至五百米以上。品牌也开始尝试推出差异化产品或者子品牌来覆盖同一区域市场。这种“同品牌竞争”的现象其实是规模经济的边界问题。对于蜜雪冰城而言，如何在高密度覆盖和单店健康运营之间找到平衡点至关重要。否则即使击败了外部对手，内部消耗过多也会削弱自身的竞争力。